Presidencias, CEO y gerencias generales: Gerente general, CEO y presidente:búsqueda y evaluación
Buscamos y evaluamos al gerente general, CEO o presidente que su empresa necesita, por mandato de la junta, de la familia propietaria o del fondo que la controla.
Hable con un consultorS.01Contexto
El cargo se llama igual en los tres casos, pero la conversación cambia.
Una junta que planifica la sucesión con dos años de anticipación busca algo distinto a una familia que entrega la gerencia a alguien sin su apellido, o a un fondo que necesita al CEO que ejecute su tesis.
S.02Claves
Búsqueda de gerente general:tres escenarios.
Sucesión planificada: decide la junta
El foco está en la continuidad y en que el proceso resista el escrutinio de los accionistas. La objeción habitual: "ya tenemos candidatos internos". Aportamos un referente externo contra el cual medirlos. Si el interno gana, la junta lo nombra con un respaldo mucho más sólido. Vea juntas directivas
Transición generacional: decide la familia
Se entrega algo que se construyó durante décadas. La objeción habitual: "nadie de afuera va a entender lo que somos". Aportamos la neutralidad que la familia no puede darse a sí misma: un proceso que habla de capacidad y encaje, sin equilibrios entre ramas.
Tesis de creación de valor: decide el fondo
Un fondo de private equity busca a quien ejecute su tesis de inversión en un horizonte definido. La objeción habitual: "¿ustedes se mueven a mi velocidad?". Sí: acotamos el mapeo a los perfiles que encajan con la tesis y mantenemos la evaluación intacta.
S.03Proceso
Lo que se mantiene,decida quien decida.
Cambian el lenguaje y el ritmo. Esto se mantiene:
El mapeo es igual de completo
La urgencia de un fondo acorta el tiempo disponible, pero la cobertura del mercado es la misma.
La evaluación es la misma
Metodología SHL, competencias directivas y ajuste cultural, con el mismo estándar en los tres escenarios. Una familia merece el mismo rigor que un fondo aunque sea menos exigente con el cronograma.
La confidencialidad es total
En los tres casos el mercado no debe enterarse antes de tiempo, y en la transición generacional eso incluye a buena parte de la propia familia. Vea el modelo de evaluación completo
S.04Perspectiva
¿Qué pasa cuandoel cargo no puede esperar?
Ocurre con frecuencia en dos de los tres escenarios: la salida ya se produjo y la organización no puede quedarse sin primera línea durante los meses que toma una búsqueda de este nivel.
Para eso existe el interino: alguien que estabiliza la operación y sostiene las decisiones del día a día mientras la búsqueda permanente sigue su curso, sin la presión de cerrarla antes de tiempo. Conozca el servicio de interinos
Los CEO en ejercicio no se postulan, así que no aparecen en una base de datos. Se llega a ellos mapeando quiénes dirigen hoy organizaciones comparables en tamaño, complejidad o sector, y abordándolos con discreción. La evaluación posterior mide el encaje con el contexto específico de su compañía.
El método base es el mismo, pero cambian el lenguaje, los criterios de peso y el ritmo. Una junta prioriza continuidad y gobierno; una familia, legado y confianza de largo plazo; un fondo, velocidad de ejecución frente a su tesis de inversión. El estándar de evaluación no cambia en ninguno de los tres.
Además de las competencias técnicas, la evaluación de encaje mide la capacidad de operar con la neutralidad y la confianza de largo plazo que exige una transición generacional. En una búsqueda corporativa ese criterio pesa mucho menos.
Contrastamos su trayectoria con evidencia de cómo tomó decisiones difíciles y la evaluamos con instrumentos validados. La confianza se construye sobre verificación.
S.07Contacto
El líder que definirá sus próximos cinco años.
La primera conversación sirve para entender cuál de los tres escenarios es el suyo y cómo lo vamos a trabajar.