C-Level: Búsqueda de alta gerenciay C‑Level para comités ejecutivos
Buscamos y evaluamos la alta gerencia y el C-Level de su comité ejecutivo: CFO, COO, CTO, CHRO, CCO y equivalentes. Trabajamos por mandato de la junta o de la gerencia general, con confidencialidad absoluta.
Hable con un consultorS.01Contexto
En este nivel se arma o se corrige el grupo pequeño que traduce la estrategia en resultados.
Un ejecutivo C-Level que no encaja arrastra a su equipo y retrasa decisiones durante meses.
S.02Claves
Cuándo buscar altagerencia y C‑Level.
Casi siempre llega una de estas dos situaciones.
Está armando el equipo
La compañía cambió de tamaño, de dueño o de estrategia, y la estructura que funcionaba ya no alcanza. Hay que incorporar funciones que antes no existían, con la presión de que produzcan pronto.
Está corrigiendo el equipo
Alguien no está funcionando y la decisión ya se tomó, aunque todavía no se haya dicho en voz alta. Este escenario exige máxima discreción: el ejecutivo sigue en el cargo mientras se busca su reemplazo.
En ambos casos el riesgo es repetir el error, y casi siempre nace de no medir si la trayectoria del candidato sirve en este contexto.
S.03Objeción
"Yo ya conozcoa la gente de mi industria"
Es la objeción más frecuente en este nivel, y es razonable. Un director general con veinte años de carrera conoce personalmente a buena parte del C-suite de su sector. La pregunta legítima es qué agrega un tercero.
Lo que una red personal no alcanza a darle:
Cobertura sistemática
Su red le da los nombres que recuerda: los que vio en un foro o le mencionaron. Un mapeo construye la lista completa de quienes hoy hacen bien ese trabajo, incluidos los que nunca aparecieron en su radar. Pasar de veinte nombres a ciento veinte sube la probabilidad de que el correcto esté entre ellos.
Discreción
Si usted llama personalmente a explorar interés, ya reveló que hay un movimiento, que usted lo lidera y en qué compañía. Cuando el ejecutivo actual sigue en el cargo, esa llamada es inviable.
Distancia para evaluar
A quien uno conoce lo evalúa con la percepción acumulada de años, que puede ser generosa o injusta. La evaluación con metodología SHL mide competencias directivas y ajuste cultural con el mismo instrumento para todos, y permite comparar con datos.
Ninguna de las tres sustituye su criterio. Las tres lo alimentan con algo que su red no produce sola. Vea el modelo de evaluación completo
S.04Criterios
¿Qué evaluamosa este nivel?
Dos cosas que no aparecen en una hoja de vida y definen el acierto en el C-suite.
El encaje cultural con la organización real
La que existe más allá del organigrama. Cómo se toman las decisiones aquí y qué tan tolerante es la compañía al conflicto abierto. Un ejecutivo brillante en una cultura de consenso puede fracasar en una de confrontación directa, y al revés.
El tiempo de rampa
A este nivel la organización no puede permitirse una curva de aprendizaje de un año. Evaluamos la capacidad de adaptación y de leer rápido un entorno nuevo, porque el impacto en resultados debe verse en los primeros trimestres.
Si el cargo que busca está un peldaño más abajo, la página que le corresponde es otra. Vicepresidencias
Parte de un mapeo confidencial del mercado, sigue con un abordaje discreto de los ejecutivos identificados y una evaluación con metodología SHL, y presenta una terna corta. Continúa con acompañamiento en el cierre y seguimiento posterior a la incorporación.
Medimos permanencia y desempeño frente al mandato específico del cargo: si la persona se queda y si produce el impacto en resultados que motivó la búsqueda. Ese seguimiento es parte del proceso.
El tiempo de rampa depende del cargo y del contexto de la organización. La evaluación anticipa encaje cultural y capacidad de adaptación antes de la incorporación, lo que reduce el riesgo de una curva de aprendizaje larga o de una salida temprana.
El proceso se diseña para prevenirlo: la evaluación de encaje cultural y capacidad de rampa reduce ese riesgo, y el seguimiento posterior permite detectar señales de alerta mientras todavía se pueden corregir.
S.07Contacto
¿Armando o corrigiendo su equipo directivo?
Si está armando o corrigiendo su equipo directivo, la primera conversación es confidencial y sirve para entender el caso antes de proponer nada.