El 82% de presidentes de junta en América Latina reconoce que la composición de su junta será crítica en los próximos cinco años. Menos de la mitad ha hecho algo al respecto.

Esta brecha entre reconocer y actuar define el estado del gobierno corporativo en la región. Juntas que supervisan transformaciones digitales pero siguen evaluando solo estados financieros. Presidentes que saben que necesitan renovar competencias pero esperan a que alguien renuncie.

El problema no es falta de talento. Es que seguimos buscando el mismo perfil de siempre: experiencia en consejería, credibilidad financiera, network correcto. Mientras tanto, las organizaciones enfrentan desafíos que nadie en la junta sabe resolver.

Por eso, algunas juntas están cambiando la pregunta: de “¿quién tiene el CV correcto?” a “¿quién tiene las capacidades que necesitamos para anticipar lo que viene?”.

Tres capacidades que marcan la diferencia

1. Anticipar riesgos antes de que sean evidentes

Los reportes de riesgo en juntas son predecibles: financiero, operacional, regulatorio. Todo medible, todo categorizado. El problema es que las crisis reales no vienen de ahí.

Vienen del cambio regulatorio que nadie anticipó. Del proveedor crítico que colapsa por un evento climático fuera de todo escenario. Del competidor que usa IA generativa y hace obsoleto el modelo de negocio en seis meses.

Las juntas efectivas incorporan voces externas que monitorean indicadores que no aparecen en dashboards: rotación en equipos críticos, velocidad de adopción de competidores, cambios en comportamiento de clientes.

La diferencia entre supervisar y anticipar está en hacer preguntas incómodas antes de que sea obvio que había que hacerlas.

2. Saber cuándo apostar y cuándo proteger

Las juntas existen para proteger. El problema es cuando la protección se convierte en parálisis.

Organizaciones que compiten en industrias donde todo cambia rápido no pueden darse el lujo de juntas que solo saben decir “no”. Necesitan juntas que distingan entre riesgos que hay que evitar y apuestas que hay que tomar.

El equilibrio requiere separar iniciativas por nivel de riesgo: las apuestas core necesitan análisis exhaustivo, las exploratorias necesitan autonomía. Y exigir que el equipo reporte innovación con la misma disciplina que resultados financieros.

Porque si la junta solo mide EBITDA y flujo de caja, el management solo va a optimizar EBITDA y flujo de caja. Hasta que un competidor lance algo que haga irrelevante todo eso.

3. Renovación estratégica y continua

La mayoría de juntas renueva cuando alguien renuncia o cumple el límite de edad. No porque identificaron una brecha estratégica.

Las organizaciones cambian más rápido que las juntas. Lo que hace tres años era el perfil correcto hoy puede estar desactualizado. La junta que supervisaba una empresa regional ahora necesita guiar expansión internacional. La que conocía el negocio tradicional ahora enfrenta disrupciones digitales que nadie anticipó.

Renovar estratégicamente significa preguntarse cada año: ¿las personas en esta sala tienen las competencias para los desafíos que vienen, o solo para los que ya pasaron?

Implicaciones estratégicas

Seleccionar presidentes y miembros de junta no es tema de recursos humanos. Es decisión estratégica sobre qué capacidad de gobierno necesita la organización para competir en los próximos cinco a diez años.

Esto redefine el rol de quien identifica este talento: ya no buscar el CV perfecto, sino detectar capacidades reales de anticipación, equilibrio y renovación. Reconocer liderazgo de junta donde antes no se veía: en quien viene de otra industria pero tiene pensamiento estratégico superior, en quien no tiene 20 años en juntas pero entiende disrupciones emergentes.

En Marble Headhunter, identificamos y evaluamos presidentes y miembros de junta directiva con estas capacidades críticas: líderes que no solo supervisan, sino que anticipan, equilibran y renuevan continuamente las competencias de gobierno de las organizaciones.